biz-katalog.info - Стратегии ведения переговоров

Стратегии ведения переговоров

Два основных подхода к ведению переговоров - дистрибутивный и интегративный.

Вообразите, что вы увидели в газете объявление о продаже подержанного автомобиля. Прочитав его, вы понимаете: похоже, это именно то, что вы так долго искали. Посмотрев этот автомобиль, вы не разочаровываетесь и подтверждаете свое желание купить его. Продавец сообщает вам стоимость, но вы не намерены выкладывать такую сумму. И вам вместе приходится согласовывать цену. В данном случае процесс переговоров называется дистрибутивным. Самая характерная его особенность состоит в том, что выгода, полученная одной стороной, равноценна потере другой стороны и наоборот. В дистрибутивных переговорах не идет речь о ситуации, в которой стороны, выигрывая в одном, проигрывают в другом. Каждый доллар, который продавец согласится сбросить со стоимости авто, - это сэкономленный вами доллар. С другой стороны, каждый доллар, который продавец получает от вас, - это потерянный вами доллар. Таким образом, дистрибутивные переговоры - это, по сути, дележка воображаемого "пирога".

Переговоры ведут стороны А и Б. У каждой из них есть целевой пункт - представление о том, чего они хотят достичь. Также у каждого из участников переговорного процесса есть последний рубеж отступления - представление о минимальной приемлемой выгоде. Субъект переговоров скорее прекратит их, чем согласится на условия, которые ниже последнего рубежа отступления. Зона между точками сопротивления - это зона потенциального согласия - существует до тех пор, пока диапазоны устремлений сторон, ведущих переговоры, частично перекрываются.

Суть дистрибутивного процесса переговоров - стремление заставить другую сторону принять ваш целевой пункт или подойти к нему как можно ближе. Приведем несколько примеров проявления такой тактики.

Попытка убедить другую сторону в том, что невозможно принять ее целевой пункт и желательно принять ваш.
Спор о том, что ваши условия лучше условий оппонента.

Теперь рассмотрим процесс интегративных переговоров. Вообразите, что агент по продажам крупного производителя женской спортивной одежды получил от владельца небольшого магазинчика заявку на приобретение товара на 15 тыс. долларов. Агент по продажам звонит по телефону в отдел кредитования и получает ответ, что компания не может удовлетворить данный запрос в связи с сомнительной кредитной историей заказчика. На следующий день агент по продажам и начальник отдела кредитования встречаются, чтобы обсудить проблему. Оба они не хотят терять партнера в бизнесе и терпеть убытки, но начальник отдела кредитования, помимо этого, не желает связываться с ненадежным заемщиком. Коллеги открыто высказывают свои точки зрения и после обсуждения приходят к решению, удовлетворяющему их обоих: начальник отдела кредитования разрешает сделку, но владельцу магазина придется подписать договор, согласно которому он обязуется вернуть кредит в случае первой же задержки выплат.

Представленный пример переговорного процесса называется интегративным. В отличие от дистрибутивных переговоров, в нем за точку отсчета принимается предположение, что существует, как минимум, одно решение, удовлетворяющее все стороны.

В целом интегративные переговоры считаются более предпочтительными, поскольку обеспечивают основу для хороших отношений в долгосрочной перспективе и их укрепление, а также способствуют дальнейшему сотрудничеству. Интегративные переговоры укрепляют узы между сторонами и приводят к тому, что каждый участник выносит из переговорного процесса ощущение победы. С другой стороны, после дистрибутивных переговоров неизбежны не только "победители", но и "проигравшие". Ход последних нередко омрачается соперничеством и даже враждой сторон, а также усугубляет разногласия между ними.

Возникает закономерный вопрос: почему в организациях не преобладают интегративные переговоры? Ответ следует искать в условиях, необходимых для успешного ведения переговоров этого типа. Результативность интегративных переговоров невозможна без открытости и искренности сторон, понимания потребностей и запросов другой стороны, взаимного доверия и желания придерживаться гибкого подхода. Поскольку организационным культурам многих компаний, как и многим отношениям сотрудничества, не свойственны открытость, доверие и гибкость, неудивительно, что переговоры чаще всего принимают форму борьбы, приводящей к победе одной стороны и поражению другой.

По темам