| Производственная система Just-In-Time |
|
Логика Just-In-TimeJIT - система ("точно вовремя") представляет собой единый комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых для достижения масштабного производства при минимальных уровнях товарно-материальных запасов исходных материалов, незавершенного производства и готовой продукции. На каждую производственную операцию детали поступают "точно вовремя", быстро собираются в узел, который передается на последующую операцию как только там появляется в нем потребность. Принцип "точно вовремя" основывается на логистической концепции - "ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимости". Потребность в производстве создается текущим спросом на данную продукцию. Когда изделие продано, рынок, согласно этой концепции, "вытягивает" его с последней производственной стадии, в данном случае - с окончательной сборки. Это служит сигналом для начала работы производственного конвейера, где каждый рабочий сразу "вытягивает" следующую деталь с предшествующего участка движения материального потока, чтобы заменить выбывшую. Участок, с которого взята деталь, в свою очередь, "вытягивает" теперь уже недостающую деталь у предшествующего ему участка и т.д., вплоть до "вытягивания" исходного сырья. Чтобы обеспечить бесперебойность такого "вытягивающего" процесса, JIT требует высокого качества продукции на каждой его стадии, четкого исполнения поставщиками своих договорных обязательств и правильного прогнозирования спроса на готовую продукцию.Системы ЛТ иногда неофициально подразделяют на "большую JIT" и "малую JIT". "Большая JIT" (сейчас ее чаще называют бережливым производством) - это концепция операционного менеджмента, которая ставит и решает задачу устранения потерь и непроизводительных затрат во всех сферах производственной деятельности фирмы: во взаимоотношениях между людьми, поставщиками, клиентами, в технологии и управлении материальными запасами. Задача "малой JIT" более узкая - планирование запасов готовой продукции и обеспечение обслуживания по мере необходимости. Люди (персонал) - главный актив в производственной системе JITУважение к людям является ключевым моментом производственной системы компании Toyota. В Японии в крупных фирмах традиционно практиковали пожизненный наем. Компании стараются поддерживать уровень заработной платы стабильным даже тогда, когда условия для бизнеса ухудшаются. Постоянные рабочие (а это около трети всех рабочих) имеют гарантию и большую уверенность в том, что они в любом случае останутся работать в компании. Поэтому они делают все от них зависящее, чтобы помочь своей фирме в достижении поставленных целей. (Недавний экономический спад в Японии заставил многие японские компании частично отойти от этой практики.)Для создания благоприятного климата взаимоотношений работников с руководством в компании Toyota созданы профсоюзы. При удачно сложившейся в фирме экономической ситуации все работники два раза в год получают бонусы (премии). Это стимулирует рабочих повышать производительность труда. Руководство считает рабочих ценным фондом компании, а не просто одушевленными машинами. Для выполнения монотонных и рутинных работ широко используют автоматизацию и робототехнику, а высвобождаемые в результате этого служащие концентрируют свои усилия на важных задачах совершенствования процессов. Компания Toyota в значительной мере полагается на сеть субподрядчиков. В Японии свыше 90% всех, в основном небольших, компаний образуют сеть поставщиков. Некоторые из них специализируются в той или иной узкой области производства, обслуживая многих клиентов. Еще один довольно распространенный тип поставщиков - это поставщики единичного ресурса, производящие небольшой комплект деталей для отдельного клиента. Взаимодействие между поставщиками и потребителями основывается на долгосрочных партнерских отношениях. Поставщики считают себя неотъемлемой частью единого сообщества (семьи) тех, кто является причастным к производственному процессу. В компании Toyota используют стиль управления "снизу-вверх", находя решения на основе консенсуса во всех комитетах, группах, командах и бригадах, интересы которых затрагиваются этими решениями. Такой процесс принятия решений медленный, но позволяет достичь консенсуса (но не компромисса) благодаря привлечению заинтересованных сторон и нахождению необходимой информации, а также вовлечению сотрудников, находящихся на низшей ступени иерархии. В отличие от своих американских коллег, японские топ-менеджеры принимают очень мало оперативных решений, а основные свои усилия концентрируют на стратегическом планировании. Эта система оправдывает себя и на небольших специализированных предприятиях Японии. Большинство работников на добровольных началах собираются в кружки качества, где каждую неделю обсуждают свою работу и возникающие проблемы, а также пытаются найти их решение. Помощь в подготовке решений проблем оказывают небольшие рационализаторские группы (SGIA), возглавляемые инструктором или передовым рабочим-производственником; в них обычно входят представители определенной специализации. Некоторые группы многопрофильны и работают под руководством обученного бригадира или его помощника. Экскурс в историю становления JIT в СШАJIT получила широкое распространение в 1970-е годы, хотя некоторые ее элементы применялись в США еще в начале ХХ века. Генри Форд использовал элементы JIT при создании своих конвейерных линий для производства автомобилей. Например, доски от упаковочных деревянных ящиков для автомобильных сидений шли на изготовление пола кузова грузовых автомобилей. Это делалось с целью уменьшения потерь.Хотя элементы ЛТ использовались в японской промышленности еще в начале 1930-х годов, все ее возможности не были полностью реализованы вплоть до 1970-х годов. И только Тайити Оно, директор Toyota Motors, полностью внедрил систему ЛТ, чтобы вывести ее автомобили на первое место по срокам поставки и качеству. Примерно в это же время эксперты по качеству У. Э. Деминг и Дж. М. Джуран в циклах своих лекций впервые обратили внимание на необходимость применения многих принципов ЛТ в американской промышленности. |
277862815
