| Правильное поощрение сотрудников - принципы и практика |
|
|
Сейчас мы в этой статье расскажем вам о Величайшем в мире принципе менеджмента. Это простое правило поможет вам избежать крушений планов, неверия в свои силы и бесчисленных часов сверхурочной работы. Кроме того, оно поможет вашей компании сэкономить сотни тысяч, а то и миллионы долларов. Звучит заманчиво, не правда ли? Ну что, готовы? Отлично. Так вот, Величайший в мире принцип менеджмента звучит следующим образом. Вы получаете то, что награждаете. Правильное поощрение персонала - не такое уж простое делоПусть вас не вводит в заблуждение внешняя простота этого принципа. Подлинное значение спрятано глубоко внутри, и его глубина во много раз превышает размеры печатной страницы нашей книги. Конечно, вы можете думать, что поощряете своих сотрудников делать именно то, что, по вашим соображениям, они должны делать. Но так ли обстоят дела на самом деле?Рассмотрим такой пример. Предположим, что у вас в компании работают Сотрудник А - очень талантливый и творческий человек - и Сотрудник Б - пользы от которого крайне мало. И вот вы поручаете им выполнить абсолютно одинаковое задание. Сотрудник А справляется с ним без единой ошибки и раньше назначенного срока. Поскольку он уже все выполнил, вы даете ему еще два дополнительных задания. В это же время Сотрудник Б не только не уложился в срок, но еще и наделал кучу ошибок. Поскольку время поджимает, вы принимаете работу Сотрудника Б такой, какая она есть, и затем исправляете все погрешности сами. Как вы думаете, что здесь не так? Какого же сотрудника вы наградили на самом деле: первого или второго? Правильный ответ - Сотрудника Б! Этот человек обнаружил, что ему все сходит с рук - и плохая работа, и несоблюдение сроков. Более того, он также понял, что вы сами готовы исправить за него все неточности и ошибки! Это хорошая награда для сотрудника, который вообще не заслужил никакой похвалы. (Пожалуй, ему полагается награда лишь за то, что он повышает вашу квалификацию!) С другой стороны, поручая Сотруднику А больше работы только за то, что он старательный и во всех смыслах отличный работник, вы тем самым наказываете его. Даже если вы и не поручаете этому человеку дополнительных заданий, он все равно видит в ваших действиях несправедливость. Когда за свой отличный труд он не получает ничего, кроме очередной работы (а Сотрудник Б и в ус не дует), ему явно не нравится такой порядок вещей. Если же в конце года оба сотрудника получат одинаковое повышение зарплаты (и не надейтесь, что они об этом не узнают), проблема только усугубится. Вы можете просто потерять Сотрудника А. В прямом смысле этого слова он может найти для себя новое место работы, а в переносном - перестать усердно трудиться на благо компании. Если такое положение вещей сохранится достаточно долго, то все хорошие сотрудники постепенно поймут, что выполнять работу на отлично не в их интересах. Это приведет к тому, что они уйдут из вашей компании и найдут организацию, где их вклад в общее дело оценят по достоинству. Или они просто отплатят вам той же монетой: забудут о том, что работу надо выполнять наилучшим образом и с полной отдачей. Почему мы об этом говорим? Да потому, что именно вы как менеджер должны позаботиться, чтобы этого не произошло! Пагубность одинакового вознаграждения - "уравниловки"Каждый раз, поощряя сотрудников одинаково - повышая им жалование, признавая их заслуги и даже уделяя им одинаковое количество времени - вы делаете ошибку. Мы называем такой принцип мотивации "всем сестрам по серьгам". Хотя подобное обращение с подчиненными может вначале показаться справедливым, на самом деле оно таковым никак не является. Нет ничего более несправедливого, чем одинаковое отношение к неодинаковым работникам. Существует поучительная история о крупной калифорнийской компании, действующей в аэрокосмической отрасли. Однажды ее руководство решило проявить любезность: поздравить всех своих сотрудников с Рождеством и подарить каждому из них индейку для праздничного стола. Звучит весьма привлекательно, не так ли? Однако некоторые сотрудники обнаружили, что их индейки были меньше тех, что получили их коллеги по работе. Вскоре жалобы достигли ушей начальства - работники, которым достались птицы меньшего размера, считали, что их так наказали за плохую работу. Конечно же, руководители компании не могли смириться с таким неправильным толкованием их жеста. Поэтому на следующий год они заказали индеек одного веса и размера. К сожалению, поставщики сообщили компании, что, вопреки слухам, Бог не создал всех индеек абсолютно одинаковыми. Поэтому подобрать несколько тысяч птиц, которые не отличались бы ни на грамм или на сантиметр, попросту невозможно. Оказавшись перед такой дилеммой, менеджеры решили сделать то единственное, что было в их силах. Каждую индейку они сопроводили запиской, в которой говорилось: "Вес вашей индейки не обязательно отражает качество вашей работы в прошедшем году". Вот так вот! Здорово, не правда ли? Увы, жалобы продолжились, и ситуация только ухудшилась. Некоторые сотрудники говорили, что они хотели бы получить не индейку, а окорок; другие предпочли бы корзину с фруктами и т.д. Через пару лет руководство обнаружило, что необходимо взять на полный день администратора по индейкам! В конце концов, ежегодная Рождественская программа потерпела сокрушительное фиаско. Это случилось после того, как глава компании узнал, что некоторые сотрудники были так разочарованы подарком, что выбросили его в мусорное ведро. Вместо этого они положили в подарочные корзины принадлежащие компании инструменты и незаметно пронесли их мимо охраны. Достигла ли компания своих целей при помощи одинакового поощрения своих сотрудников? Явно нет. И хотя программа "Индейка к Рождеству" стоила немало, она никак не улучшила производительность или моральное состояние сотрудников. Напротив, она стала источником множества проблем для руководства компании. Не забывайте Величайший в мире принцип менеджмента: вы получаете то, что награждаете. Перед тем как создать систему поощрения своих сотрудников, убедитесь, что точно знаете, какое именно их поведение хотите отметить. И только затем соотнесите свои награды с тем или иным поведением. После того как вы учредите в своей компании систему поощрений, вы должны периодически проверять, дает ли она ожидаемые результаты. Следите за поведением сотрудников, которых вы пытаетесь мотивировать на более эффективный труд, чтобы убедиться, что ваша программа работает. Если же нет, меняйте ее немедленно! |
277862815
