По сути, бюджеты — это подробные прогнозы дохо­дов и расходов отдельного человека или компании на оп­ределенный период в будущем. Они представляют собой базу для ожидаемых результатов работы, на основании которой менеджеры измеряют фактические результаты. При этом бухгалтерские системы поставляют финансо­вую информацию о реальной работе организации. На ос­новании этих данных менеджеры действуют подобно медикам, диагностирующим финансовое здоровье своего бизнеса.

Представьте, что вы получаете свежий бухгалтерский отчет, а там говорится, что прибыли от продаж намного ниже, чем было предусмотрено в бюджете. Что это долж­но для вас значить? Прежде всего, как ответственный ме­неджер (а вы, несомненно, таким и являетесь) вы долж­ны определить, почему так получилось. Может быть, к этому привели слишком высокие цены на ваши товары или услуги? Возможно, вы доставляете клиентам продук­цию не так быстро, как им бы того хотелось? А может, ваши конкуренты выпустили похожий продукт, и потре­бители отдают предпочтение ему? Расходы на производ­ство превышают цифры, запланированные в вашем бюд­жете? Ваши люди слишком много работают сверхурочно? Возможно, всему виной снижение качества продукции «увеличение отбраковки»?  Или  вы просто слишком много платите работникам?

Вы спросите: зачем утруждать себя составлением бюд­жетов, если в современном бизнесе правят перемены? Ведь может быть и так, что вы проделаете тяжелую рабо­ту, а на следующий день после завершения бюджета он окажется устаревшим? Конечно, в современном быстро меняющемся мире планирование становится все более трудным делом, но оно все же необходимо. Не имея долговременных планов и целей, организация не способ­на фокусироваться на главном и лишь впустую расходует свои ресурсы. Бюджет — это не просто обоснованное предположение, которое отражает ваши далеко идущие планы и позволяет вам действовать в соответствии с ни­ми. Это персональное обязательство по поводу опреде­ленных достижений в будущем. Наилучшие бюджеты обычно гибкие и хорошо приспособлены к переменам в таких ключевых вопросах, как прибыль от продаж.

Опытные менеджеры уже осознали огромную важ­ность бюджетов. Ведь те обеспечивают выполнение фи­нансовых планов организации. Взаимодействуя при со­ставлении бюджетов с менеджерами более низкого звена, высшее руководство может очень сильно влиять на общее направление работы. Бюджеты  определяют,  сколько  человек вы  имеете в своем подчинении и сколько им платите. Они опреде­ляют ваши финансовые ресурсы для улучшения условий работы или покупки необходимого оборудования. В бюд­жетах также закладывается сумма, которую вы можете потратить на разработку тех или иных проектов. Кроме того, они позволяют вам хоть как-то использовать доро­гое программное обеспечение, которое компания приоб­рела в прошлом году.

В то же время бюджеты имеют еще одно важное зна­чение: они обеспечивают базу, позволяющую вам изме­рять свой прогресс на фоне целей. К примеру, если вы подошли к середине финансового года, истратив уже три четверти бюджетных фондов, это указывает на возмож­ные проблемы в будущем. Это значит, что по той или иной причине вы недооценили ваши расходы на год. Каждый раз, когда предусмотренные бюджетом и реаль­ные результаты не сходятся или противоречат друг другу, ответственный менеджер должен принимать меры. Пре­жде всего, он обязан выяснить причину сложившейся ситуации, а затем решить обнаруженные проблемы.

Помимо этого, бюджеты позволяют вам сводить во­едино все виды таблиц, схем и графиков, чтобы впечат­лить подчиненных и высшее руководство. Представьте, что вы стоите в зале заседаний совета директоров, в ко­тором приглушен свет, а все внимание аудитории прико­вано к вашей презентации. Вы поочередно демонстри­руете полноцветные многоуровневые схемы и прекрас­ные трехмерные диаграммы. При этом вы легко и непри­нужденно контролируете процесс при помощи кнопок дистанционного управления. Вы просто очаровываете свою аудиторию, предлагая ей цифры доступным и инте­ресным образом!

В зависимости от размера вашей организации, бюд­жетный процесс может быть как довольно простым, так и очень сложным. В то же время, независимо от размеров организации, вы можете составить бюджет практически для всего. Обратите внимание на такие виды бюджетов.

• Бюджет продаж. Это оценка общего количества това­ров или услуг, которые будут проданы в заданный период времени. Чтобы определить итоговую при­быль, нужно умножить количество продаваемых единиц на стоимость одной единицы.
• Бюджет оплаты труда. Эта смета включает количество и наименования всех должностей компании вместе с размером оклада для каждой из них.
• Бюджет производства. Данная смета непосредственно связана с бюджетом продаж, оценивающим количест­во единиц, которые планируется продать. Она перево­дит его цифры в оплату труда, материалов и другие расходы, необходимые для производства этих единиц.
• Бюджет расходов. Он вмещает в себя всевозможные расходы, которые ваш отдел, филиал или вся компа­ния может понести при нормальном ходе дел. В рас­ходы обычно записываются командировки сотрудни­ков, тренинги, закупка канцелярских товаров, обслу­живание офиса и т.д.
• Бюджет капитала. Он представляет собой план ме­неджера по приобретению основного имущества — всего, чем владеет организация и что имеет долгий срок эксплуатации. Речь идет о мебели, компьюте­рах, офисной технике и другом оборудовании для обеспечения деятельности компании.

Составление бюджетов

Для создания бюджетов существуют два способа: пра­вильный и неправильный. Последний представляет собой простое копирование предыдущего бюджета и подачу его как нового. Правильный же способ заключается в сборе информации из максимального количества источников, ее тщательном изучении и проверке. Только после этого делается прогноз будущего с использованием интуиции. Бюджеты — это именно предсказания, и качество их прямо зависит от исходных данных и вашей рассудительности.

Так как же на самом деле бюджеты сводятся воедино? Откуда именно поступает информация? С кем для этого необходимо говорить? Похоже, вариантов в данном слу­чае может быть бесконечно много. Как бы то ни было, мастера бюджетов говорят, что, если осознать необходи­мые вам средства и определить, где их взять, в этом деле Нет ничего сложного. Сделайте несколько телефонных звонков. Проведите пару деловых встреч. Просмотрите два-три последних бухгалтерских отчета. Разберитесь в нескольких цифрах. Готово! Ваш бюджет полностью за­вершен! Правда, к нему может быть необходимо добавить еще кое-что, кроме описанного выше. В этом вам помо­гут основные этапы составления бюджета.

• Внимательно просмотрите ваши бюджетные до­кументы и инструкции. Всегда тщательно изу­чайте документы, с которыми вы работаете, и читайте все инструкции, предоставленные вашими бухгалтерами. Хотя ваша организация может делать одни и те же вещи годами, вы никогда не знаете, в какой момент процедура может измениться. В свое время Питер работал в одной компа­нии, где рабочий день начинался в девять утра и заканчивался в пять вечера (сейчас он тру­дится почти без перерывов и выходных). При этом у него уходило очень много времени на подготовку годового бюджета по долговым обязательствам   и   страхованию   имущества. Не спасало даже то, что он занимался этим каждый год. Но, как оказалось, это были только цветочки. Однажды он потратил много часов на составление бюджета, а затем прочел новую инструкцию и понял, что это дело было перепоручено другому менеджеру. Как вам это нравится?!
• Встретьтесь с персоналом. Приступая к составлению бюджета, не забудьте встретиться с членами своей команды, чтобы попросить их внести вклад в общее дело. В некоторых случаях вам может быть просто необходима помощь ваших подчиненных для точ­ного прогнозирования ситуации. Например, вам мо­жет  понадобиться  информация  о  том,  сколько командировок планируют в следующем году ваши торговые представители и куда именно. Кроме того, ваши подчиненные вполне могут дать вам полезные советы. Один из них может предложить вам вклю­чить в следующий бюджет повышение заработной платы. От другого же вы можете узнать, что нынеш­няя телефонная система компании больше не отве­чает нуждам клиентов и в бюджет нужно заложить расходы на внедрение новой. В любом случае ваши люди способны снабдить вас очень полезной и важ­ной бюджетной информацией.
• Соберите данные. Достаньте копии предыдущих бюд­жетов и бухгалтерских отчетов, а затем сравните их цифры с текущими. Были ли предыдущие бюджеты слишком малы или слишком велики? Насколько? Если же у вас нет старых документов подобного ро­да, поищите другие источники информации, которые могут помочь вам подготовить бюджет. Сколько про­ектов вы планируете запустить в следующем бюд­жетном периоде и сколько это будет стоить? Проду­майте, нужно ли вам нанимать новых людей, осваи­вать новые мощности или приобретать дополнитель­ное оборудование. Более того, продумайте возможность значительного повышения или снижения объема про­даж и влияние этого на ваш бюджет.

• Задействуйте интуицию. Конечно, точные данные и прямые факты очень важны. Они представляют со­бой объективный и беспристрастный источник ин­формации для принятия бюджетных решений. Однако данные и факты — это еще не залог большого успеха. Составление бюджета — это лишь наполовину наука, а на вторую половину — искусство. После того, как вы соберете все данные, опре­делить наиболее вероятное развитие событий вам должна помочь интуиция.
• Выведите нужные цифры. В зависимости от правил вашей компании, вы должны либо за­полнить специальные формы и отослать их со­ставителям бюджета, либо вывести цифры сами. В результате вы получите проект бюдже­та, который можно пересмотреть и подправить перед окончательным оформлением. Не бес­покойтесь, если этот проект окажется слиш­ком приблизительным или будет содержать неполную информацию. Ведь у вас всегда будет возможность заполнить пробелы.
• Проверьте результаты и выведите цифры еще раз, если это необходимо. Просмотрите проект вашего бюджета и определите, имеет ли он все еще для вас смысл. Не пропустили ли вы не­кие ожидаемые источники доходов или расхо­дов? Реальны ли указанные цифры? Имеют ли они значение с точки зрения перспективы? Не слишком ли они велики или малы? Сможе­те ли вы обосновать их во время презентация перед высшим руководством? Это довольно интересная часть бюджетного процесса, когда вы можете "поиграть" цифрами и опробовать различные сценарии, по типу "А что будет, ес­ли...". Когда же вы будете удовлетворены ре­зультатом, отполируйте проект и подайте его на утверждение   начальства.   Поздравляем! Вот вы и закончили!

Точность вашего бюджета зависит от двух глав­ных факторов: качества используемых данных и рассудительности, с которой вы их применяе­те. Хотя интуиция приходит с опытом, качество данных обычно зависит от того, откуда они получены. В вашем распоряжении есть три ос­новных подхода к сбору данных для построения бюджета.

• Построить его "с нуля". Если у вас нет старых данных, а вы хотите запустить новый проект или просто взглянуть на него по-новому, вы можете основать свой бюджет на текущих рас­четах. В этом случае вы создаете его от начала до конца, учитывая людей, мощности, коман­дировки, рекламу и другие необходимые ре­сурсы. Затем вы оцениваете все эти нужды и получаете готовый бюджет. Интересно, что получившийся   результат   почти   наверняка будет не таким, как при использовании дан­ных предыдущих бюджетов. Еще более инте­ресно то, что он будет работать.
• Использовать уже известные цифры. Один из наиболее легких способов подготовить данные для вашего бюджета — это взять для него ре­зультаты предыдущего бюджетного периода. Хотя прошлое не всегда отражает будущее - особенно при серьезных переменах — так бывает довольно часто.  Старые данные могут быть очень полезны в сравнительно стабиль­ных компаниях, демонстрируя, насколько все изменилось в ту или иную сторону.
• Сделать и то, и другое. Многие менеджеры для определения данных, которые следует вклю­чить в бюджет, используют комбинацию обоих описанных методов. При таком подходе нужно собрать старые данные и сравнить их с новы­ми, чтобы лучше оценить стоимость того или иного действия. Затем вам останется только или использовать старые данные, или отло­жить их в сторону, в зависимости от приня­того решения.