Создание команды и поддержка ее работы

Первое, о чем вам необходимо подумать перед осно­ванием команды, так это о том, что именно вам нужно. Ведь в наше время существует три основных вида команд: формальные, неформальные и самоуправляемые. Каждый из них предлагает как определенные преимуще­ства, так и неудобства, в зависимости от конкретной си­туации, времени и потребностей организации.

Формальные команды

Формальные команды создаются руководством компа­нии и предназначены для достижения четко определен­ных целей. Эти цели могут быть совершенно разными: от разработки нового ассортимента товаров и создания системы обработки накладных до планирования пикника. Подвиды формальных команд бывают такими.

• Целевая группа. Это формальная команда, которая собирается на временной основе для решения кон­кретных проблем и задач. Например, целевая группа может быть создана для определения причин увели­чения количества брака с 1 на 10 000 изделий до 1 на 1000. Как правило, такая группа имеет крайний срок для решения проблем и сообщения полученных результатов руководству компании.
• Комитеты.   Это  долговременные   или   постоянные команды, создаваемые для выполнения специальных задании. К примеру, комитеты отбирают достойных сотрудников для награждения или вносят предложе­ния по улучшению безопасности труда. Хотя состав комитетов может меняться из года в год, они про­должают свою работу - независимо от того, кто становится их членами.
• Управленческая команда. Эта команда состоит из ме­неджера или его помощника и всех сотрудников, которые непосредственно ему или ей подчиняются. Такие команды по своей природе иерархичны. Они представляют собой традиционный путь, по которо­му менеджеры дают задания своим подчиненным. Примерами такой команды могут послужить группа сбыта, группа руководителей и группа исполнителей

Формальные команды очень важны для большинства организаций, поскольку основное общение между со­трудниками традиционно проходит именно в них. Ново­сти, цели и информация передаются от работника к ра­ботнику также посредством формальных команд. Кроме того, они обеспечивают систему для поручения заданий и сбора данных о выполнении работы членами команды, их продуктивности и т.д. 

Неформальные команды

Неформальные команды представляют собой временные союзы,  спонтанно возникающие  внутри  формальной структуры компании. Такие команды могут состоять из сотрудников, которые ежедневно вместе обедают, играют в боулинг или просто с удовольствием общаются во вре­мя и после работы. Членство в таких неформальных командах непостоянно: одни приходят, другие уходят, а дружба и другие связи между членами с течением вре­мени меняются.

Хотя неформальные команды не имеют конкретных заданий или целей,  поставленных руководством, они весьма важны для организации по следующим причинам.

• Они позволяют сотрудникам получать информацию вне формальных, санкционированных руководством каналов общения.
• Они предоставляют (относительно) безопасную от­душину для сотрудников компании, позволяя им "выпустить пар" по всем волнующим их проблемам. Члены таких команд находят решения вопросов в беседах с сотрудниками других служб, минуя пре­грады формальной организации.

Например, сотрудницы крупной телекоммуникацион­ной корпорации NYNEX создали так называемые кружки наставниц. Целью этих неформальных команд — выхо­дящих за рамки формальной структуры организации — была компенсация недостатка руководителей-женщин. Их задачей было и есть наставление всех остальных женщин, работающих в этой компании. Объединяя по 8—12 человек, эти кружки способствуют карьерному росту сотрудниц, предоставляют им поддержку и поощ­рение как обычные наставники.

Специальные группы — это неформальные команды, созданные для решения конкретных проблем и состоя­щие только из тех сотрудников, которые больше всего для этого подходят. Например, для решения проблемы учета изменений в платежной системе компании можно сформировать команду из сотрудников отдела кадров и бухгалтерии. Вы не пригласите в эту команду сотруд­ников отдела доставки, потому что они не смогут толком помочь вам в решении данной проблемы.

Самоуправляемые команды

Самоуправляемые команды объединяют некоторые чер­ты как формальных, так и неформальных команд. Как правило, распоряжение о создании такой команды исходит от руководства компании. Однако по мере того, как  их  члены   начинают чувствовать ответственность за результаты своей ежедневной работы, эти команды часто начинают самостоятельную жизнь. Самоуправляе­мые команды, как правило, включают от 3 до 30 человек, собирающихся вместе для поиска решений общих проблем работников. Эти команды также известны как высоко­эффективные команды, команды специалистов разных служб или суперкоманды.

Чтобы сэкономить рабочее время и получить ощути­мые выгоды, самоуправляемые команды должны:

• Состоять из людей, работающих в различных служ­бах компании.
• Быть небольшими,  потому что большие группы имеют проблемы с общением.
• Быть руководимыми своими членами и уполномо­ченными действовать самостоятельно. Ведь постоян­ные советы с руководством приводят к потере драго­ценного времени, а частенько и к неэффективным решениям.
• Многофункциональными, потому что это оптималь­ный — если не единственный — способ сделать вы­пуск и доставку продукции понятной и первоочеред­ной задачей для всех сотрудников.

Самоуправляемые команды сотрудников мясоперера­батывающей компании Johnsonville Foods (штат Вискон­син) в период с 1986-го по 1990-й годы смогли увеличить производство на 50%. Это намного превысило самые смелые ожидания генерального директора компании Ральфа Стайера. В результате такого значительного уве­личения продуктивности он решил расширить линию по выпуску колбасных изделий.

Руководство американских автомобильных компаний и члены профсоюзов имеют долгую историю конфлик­тов, часто весьма яростных и разрушительных. Однако команды Saturn Corporation, дочернего предприятия ком­пании General Motors, помогли изменить эту, казавшуюся неизменной, традицию. Они подвели руководство и ра­бочих компании к реальному сотрудничеству и взаимо­действию. Конечно, согласно Майклу Беннету, бывшему президенту профсоюза Union Local 1853, противоречия продолжают возникать. В этом отношении Saturn ничем не отличается от других подобных организаций. Однако отношения между менеджментом и профсоюзом отныне не являются враждебными, как это часто бывает в ком­паниях, где есть профсоюзы. Каждая сторона старается найти лучшее решение проблем, которое смогло бы при­нести взаимную выгоду.

Вопрос о том, быть членом команды или не быть, в компании Saturn даже не обсуждается. Каждый сотруд­ник входит, по крайней мере, в одну из них. На произ­водственном участке сотрудники работают в самоуправ­ляемых командах, которые принимают решения по са­мым разным вопросам. Например, они участвуют в под­готовке персонала, приеме на работу новых сотрудников, составлении бюджета и календарного плана работ. В ка­ждую такую команду входит от 5-ти до 15-ти человек. При этом команды не контролируются человеком со сто­роны, а берут этот контроль на себя. Как результат, их члены лучше понимают цели организации, а также слож­ность и механизмы реализации этих целей.

Сегодня мы живем в такое время, когда менеджеры постепенно выпускают из своих рук поводья абсолютной власти и передают их в руки подчиненных. При этом по­является все больше и больше самоуправляемых команд, отвечающих требованиям времени и делающих большой вклад в успех своих компаний. На самом деле будущий успех многих предприятий заключается в успешном внедрении в их структуру самоуправляемых команд.