Добровольное увольнение

У сотрудников может быть много причин для прекра­щения работы на свою компанию. Да, мы знаем, как трудно поверить в то, что они сами решают покинуть ваш рай земной, но они все же уходят, и по разным при­чинам. Иногда люди находят лучшие условия для своего карьерного роста или более высокую зарплату. Иногда они просто не видят перспектив в нынешней работе или уходят из-за конфликтов с менеджером или коллегами. К тому, чтобы уйти, их могут подтолкнуть постоянные стрессы, семейные обстоятельства, тяжелая болезнь или другие личные причины.

В некоторых случаях вы не хотите, чтобы такие работ­ники покидали вашу фирму; в других же активно содей­ствуете этому. Интересно, что мало кто из современных сотрудников остается в компании достаточно долго, что­бы проработать в ней до пенсии. Поэтому, когда такое происходит, это всегда привлекает внимание остальных.

Главными причинами для добровольного увольнения людей являются:

• Собственное желание (без давления) или согласие сто­рон. Такое увольнение имеет место, когда некий со­трудник решает оставить должность в фирме сам по себе, без рекомендаций с вашей стороны. К сожале­нию, обычно так делают наилучшие сотрудники. Конечно, вы не можете заставить кого-то работать у вас вечно (да и не хотите). Однако вы можете добить­ся, чтобы люди не уходили оттого, что ваша компания неадекватно реагирует на проблемы. К примеру, если в одном из отделов большая текучка кадров, это тре­вожный знак, что там слишком плохие условия рабо­ты или слишком строгий менеджер. В этом случае заключительные беседы с сотрудниками могут быть необычайно полезны для обнаружения актуальных проблем. Не давайте людям уйти, ж спросив, почему они так решили и что можно изменить в связи с этим. 
  
• Собственное желание (под давлением). Такое увольне­ние происходит, когда вы настоятельно советуете со­труднику оставить его или ее должность в компании. Зачастую оно помогает "сохранить лицо" тем со­трудникам, которые стоят на пороге принудитель­ного увольнения. Такой подход позволяет приглу­шить боль потери работы и не испортить послужной список сотрудника отрицательной записью.
  
• Выход на пенсию. Такое увольнение происходит, когда тот или иной сотрудник достигает конца своей карьеры и решает полностью отойти от дел. Некото­рые фирмы, стремящиеся к экономии, предлагают своим сотрудникам выходить на пенсию сразу по достижении нужного возраста. (На их место нани­мают молодых сотрудников, которым можно платить меньше.) Как правило, проводы на пенсию обстав­ляются в компаниях довольно пышно. Они сопрово­ждаются разного рода вечеринками и вручением памятных подарков  (вроде  настенных дипломов, табличек и золотых наручных часов). 

Принудительное увольнение

Конечно, даже увольнения по согласию сторон, опи­санные в предыдущем разделе, проводить совсем не лег­ко. Увольнять же людей в принудительном порядке еще менее приятно. Это дело не доставляет удовольствия ни менеджеру, ни сотруднику и требует сначала испробовать альтернативные варианты. Такие увольнения могут быть двух типов:

• Сокращение. Этот вид увольнений имеет место, когда та или иная организация решает уменьшить штат своих сотрудников по финансовым причинам. К при­меру, ваша компания теряет несколько важных кон­трактов и прибыли, которые с ними связывались. Чтобы остаться на плаву, ей не остается другого вы­хода, кроме как уменьшить расходы на зарплату путем сокращения штатов. Каждая компания проводит собственную политику сокращений. В некоторых из них первым увольняет­ся сотрудник, который поступил на работу послед­ним. В других же под сокращение, в первую очередь, попадают нерадивые работники. При этом, когда финансовое здоровье поправляется, большинство компаний с радостью берут своих бывших сотрудни­ков обратно.
• Увольнение по несоответствию. Таким способом со­трудников увольняют, когда они не в состоянии улучшить показатели своей работы и не отвечают принятым стандартам. Кроме того, причиной подоб­ного увольнения может быть очень серьезный долж­ностной проступок, требующий крайних мер.

Решением суда штата Теннеси ("Пэйн против Western & A.R.P. Со".) от 1884-го года на территории США было вве­дено правило увольнения по желанию. Оно гласило, что хозяева имеют право уволить своих работников по любой причине и даже без оной, если это не запрещено контрак­том между ними. Однако с тех пор прошло более 100 лет судебных решений, профсоюзных соглашений и всевоз­можных законов, которые ослабили действие этого права. Особенно на него повлияли указы федерального прави­тельства, запретившие увольнение по целому ряду причин.

В некоторых странах правило увольнения по же­ланию действует и поныне, о чем компании иногда предупреждают своих сотрудников при приеме на работу. Поэтому не забудьте тщатель­но изучить местные нормативные акты.

В США вы должны помнить и о таких документах, как Акт о гражданских правах 1964-го года, Акт о равных возможностях трудоустройства 1991-го, Акт о дискрими­нации на работе и др. Эти акты запрещают увольнение по причине возраста, расы, пола, цвета кожи, вероиспо­ведания, национальности и других особенностей. Не по­мешает также дважды перечитать другие общие положе­ния трудового законодательства. Ведь их игнорирование может привести к изматывающим и дорогостоящим судеб­ным процессам. Даже легкий намек на дискриминацию при увольнении может доставить вам серьезные неприят­ности. Да будет вам известно, что большинство бывших сотрудников — по некоторым оценкам, до 90%, — подав­ших в суд на свои компании, выиграли дело.

Хорошие причины для увольнения по несоответствию

Даже если вы и не думаете о дискриминации сотруд­ников, которых увольняете, вам как менеджеру все равно нужно соблюдать осторожность. Хотя у вас есть полное право увольнять одних и нанимать других работников, обоснование ваших действий может вывести вас на тон­кий лед судебных разбирательств.

В то же время существуют виды поведения сотрудни­ков, которые почти всегда признаются вескими причи­нами для увольнения. При этом некоторые из них расце­ниваются как недопустимые нарушения, требующие реши­тельных действий. На них просто нельзя отреагировать устным наставлением, письменным предупреждением или выговором. Ответом на них может быть только не­медленное и бесповоротное увольнение. Они включают:

• Словесное оскорбление других. Речь идет о прокляти­ях, постоянных придирках, намеренных обидах и дру­гом подобном поведении. Ваши подчиненные имеют право работать в обстановке, свободной от обид. Кроме того, любые оскорбления (в т.ч. клиентов и деловых партнеров) вредят бизнесу. Поэтому, если тот или иной сотрудник продолжает обижать других людей после четкого предупреждения, вы можете уволить его, не боясь судебных исков. (Зато, не при­няв меры по увольнению такого человека, вы рис­куете получить иски от обиженных им людей!)
• Некомпетентность. Несмотря на ваши постоянные попытки обучить их, некоторые сотрудники могут быть просто не созданы для своей работы. Если вы попробовали помочь им, но они так и не смогли дос­тичь нужных стандартов, лучшим выходом для них и для фирмы будет пойти дальше разными путями.
• Повторные опоздания без уважительных причин. Свое­временное и качественное выполнение работы ком­пании зависит от усилий каждого из ее сотрудников. Когда один из них постоянно опаздывает - это не только ставит под угрозу успехи остальных, но и по­дает плохой пример его пунктуальным коллегам. Поэтому, если ваш подчиненный продолжает опаз­дывать после предупреждения о недопустимости та­кого поведения, у вас есть все основания уволить его.
• Неподчинение. За преднамеренный отказ выполнять свои обязанности подчиненного можно уволить безо всякого предупреждения. Хотя некоторые руководи­тели поощряют сотрудников спрашивать о причинах полученных указаний, эти указания должны выпол­няться. Когда же люди отказываются их выполнять, они нарушают базовые отношения "начальник — подчиненный", чего вы никак не должны терпеть.
• Физическое насилие. Большинство компаний очень серьезно воспринимают насилие и его угрозы со сто­роны отдельных сотрудников. Люди имеют право на безопасные условия работы, которые обязаны обес­печить им работодатели. Физическое же насилие плохо влияет на чувство безопасности ваших подчи­ненных и мешает им прилежно трудиться. Никогда не позволяйте подчиненным думать, что их угрозы вас не беспокоят (оптимальный способ сообщить ваше мнение — это немедленно вызвать охрану или полицию). На работе нет места для насилия или разговоров о нем. Человек, который этого не пони­мает, не должен работать в вашей компании.
• Воровство. Кража имущества компании, личных ве­щей коллег или клиентов — это еще один пример недопустимого поведения. Большинство компаний немедленного увольняют пойманного на воровстве сотрудника безо всякого предупреждения. Если у вас есть прямые доказательства преступления подчинен­ного, знайте, что уволить его будет абсолютно безо­пасно.
• Опьянение на рабочем месте. Появление на рабочем месте в пьяном виде или под действием наркотиков является веской причиной для немедленного уволь­нения. В то же время многие компании сегодня предпочитают сначала направлять провинившихся сотрудников на программу для анонимных алкоголи­ков. Во многих случаях это позволяет людям реаби­литироваться и вернуться к нормальной работе.
• Фальсификация данных. Подделка записей — это еще одно прегрешение, которое может привести к немед­ленному увольнению сотрудника. Речь идет не толь­ко о предоставлении ложной информации о себе при приеме в компанию (об учебных заведениях, ученых степенях, предыдущей работе и т.д.). Учитываются также обманы начальства и коллег во время работы  (подача фальшивых отчетов о расходах, подделка цифр в табеле рабочего времени и т.п.).
  

Проведение сокращений

Назовите их как хотите: сокращения штатов, разук­рупнения, реорганизации или еще как-нибудь. Причины и результаты все равно будут одинаковы. Ваша компания нуждается в изменении структуры или уменьшении рас­ходов на зарплату, и ряду ее сотрудников придется уйти.

Хотя сокращение довольно болезненно сказывается на ролях, которых касается, оно все же отличается от увольнения по несоответствию. Дело в том, что сотрудников при этом увольняют не за конкретные ошибки или провинности. Как правило, это хорошие работники, ко­торые четко выполняют все правила компании. Они лояльны и преданны. Они даже могут быть вашими друзьями. Главными же виновниками их увольнения являются внешние факторы, вроде изменений рынка, поглощения или слияния, а также давления конкурентов.

1. Определите масштабы проблемы и отделы, которые она затронет. Насколько глубока финансовая дыра, кото­рую обнаружила в себе ваша организация? Есть ли вероятность того, что фортуна в ближайшее время пе­ременится? Если определенные товары или услуги не будут продаваться, какие службы от этого пострадают?

2. Заморозьте увольнение по несоответствию. Увольнять сотрудников таким способом во время сокращения штатов не имеет смысла, если только положение не абсолютно критическое. Например, если вы выго­ните секретаря приемной, вам все равно нужен будет человек, который бы отвечал на телефонные звонки и принимал посетителей. В этом случае вам или придет­ся обходиться без секретаря, или нанять нового чело­века. Последнее же будет плохо воспринято сотрудни­ками, которым грозит сокращение. Поэтому, если вам крайне необходимо кого-то выгнать, переведите на вакантную должность одного из старых сотрудников.

3. Подготовьте примерные списки сотрудников на сокраще­ние. После того как вы определите масштаб проблемы и службы, которые будут затронуты, следующим шагом будет определить кандидатов на сокращение. Выясните, кто из сотрудников обладает наибольшими знаниями и опытом в сфере деятельности вашей ком­пании, а кто наименьшими. Первыми всегда нужно сокращать тех, чья квалификация плохо соответствует нуждам организации.

4. Заранее предупредите всех сотрудников о грядущем сокращении. Когда вам станет ясно, что сокращения не избежать, вы должны будете немедленно сообщить об этом всем своим подчиненным. Полностью рас­кройте перед ними финансовые и другие проблемы фирмы и попросите их предложить способы уменьшения расходов или повышения продуктивности. Иногда такие предложения помогают сэкономить достаточно денег, чтобы предотвратить сокращение штатов или хотя бы свести его к минимуму. Излишней коммуни­кации в этом случае быть не может.

5. Подготовьте окончательный список кандидатов на со­кращение. После того как вы безрезультатно перевер­нули компанию вверх дном в поисках путей эконо­мии, вам остается только закончить список на сокра­щение. Впишите в него фамилии сотрудников в по­рядке занимаемых должностей, чтобы в случае чего вам было проще их вычеркнуть. В большинстве ком­паний предусмотрен шаблон такого списка — особен­но если интересы работников защищает профсоюз. Как правило, постоянные сотрудники имеют преиму­щество перед временными, а более старые и опытные перед молодыми и недавно пришедшими. Если же у вас такого шаблона нет, его необходимо разработать. При этом нужно учитывать квалификацию отдельных людей и стаж их работы в компании. Избегайте также дискриминации "защищенных" сотрудников — напри­мер, пожилых, — которые хорошо работают.

6. Предупредите людей, которые с наибольшей вероятно­стью попадут под сокращение. На этом этапе многие сотрудники будут парализованы страхом того, что им, возможно, придется уйти. Поэтому, как только вы за­кончите составлять список на сокращение — вычерк­нув людей, которые сами нашли новую работу, — предупредите тех, кого оно коснется. Оптимальным способом сделать это будет проведение личной встре­чи с каждым из них.

7. Предоставьте уволенным работникам помощь в трудо­устройстве. Если позволяют время и деньги, обеспечь­те консультационную поддержку тем подчиненным, которых собираетесь уволить. Ваша компания может организовать для них тренинги по составлению резю­ме, прохождению собеседований и т.д. Кроме того, вы можете позволить им использовать для поиска работы принадлежащие компании компьютеры, факсовые ап­параты и телефоны. Если же у вас есть возможность направить их на работу в другие фирмы, не раздумы­вая, сделайте это.

8. Проведите сокращение. Встретьтесь с подчиненными один на один, чтобы закончить оформление необхо­димых бумаг. Расскажите о выходном пособии, ком­пенсациях и программах, которые предоставляет ваша компания уволенным. Соберите ключи от служебных помещений и автомобилей, идентификационные кар­точки и другое  имущество  компании.  Проводите (персонально, при помощи менеджера по кадрам или охраны) ваших бывших сотрудников до дверей и по­желайте им удачи.

9. Сплотите "выживших". Соберите вместе оставшихся подчиненных и объявите им, что сокращение штатов закончено и фирма скоро поправит свое положение. Скажите команде, что избежать подобных потрясений в будущем можно будет только при помощи совмест­ной ударной и эффективной работы.

Предупреждение перед увольнением       

Увольнение подчиненных по несоответствию — доста­точно неприятное дело даже без судебных разбирательств насчет его справедливости. Проблема в том, что, хотя большинство компаний имеют четкий порядок дисциплинирования работников, некоторые менеджеры его иг­норируют. При этом даже минимальный недосмотр мо­жет обернуться большими финансовыми потерями в пользу бывших сотрудников.

Прежде чем принудительно увольнять подчиненного, вы должны убедиться, что выполнили следующие фор­мальности и к вам не может быть претензий. (Можете нам поверить: вы будете благодарны за этот совет!)

• Документирование. Запомните правило: документи­руйте, снова документируйте, а затем документируй­те еще немного. Когда вы увольняете подчиненного за неэффективную работу, вам будет очень полезно иметь записи в поддержку вашего решения. Когда вы указываете человеку на дверь за кражу, вам очень пригодятся письменные свидетельства того, что он вор. Слишком много документов в этом деле быть не может. Это правило всегда справедливо, когда вы ра­ботаете с людьми, и особенно, когда идете на край­ние меры.
• Честное предупреждение. Были ли стандарты работы подчиненных сообщены им четко и заблаговремен­но? Объяснили ли вы им внутренние правила ком­пании, а также ваши ожидания? Предупредили ли вы их честно и откровенно о последствиях повторе­ния проблем с выполнением работы? Дело в том, что, по сложившейся традиции, в Америке увольне­ние сотрудников за плохую работу без предупрежде­ния считается несправедливым. Не говоря предвари­тельно ни слова, человека можно уволить только за такие проступки, как физическое насилие, воровство и подлог.
• Время для ответных действий. Было ли у ваших под­чиненных достаточно времени для исправления не­достатков в работе? Время, которое считается для этого необходимым, зависит от конкретной пробле­мы. Например, если речь идет о постоянных опозда­ниях, такое поведение должно исправляться немед­ленно. Однако если сотрудник обязан улучшить ра­боту над сложным и долгим проектом, на это могут уйти недели и даже месяцы.
• Справедливость. Справедливы ли нормы и правила, действующие в вашей компании? Достижимы ли для среднего работника стандарты, установленные вами вместе с персоналом? Соответствует ли строгость на­казания допущенным прегрешениям? Попробуйте поставить себя на место вашего подчиненного. Если бы вас увольняли на том же основании, сочли ли вы это справедливым? И не лгите себе!
• Возможность апелляции. Предлагает ли фирма уво­ленным работникам шанс оспорить ваше решение у вышестоящего руководства? И снова, если вы не хо­тите судебных разбирательств, такая возможность просто должна быть им предоставлена. Иногда непо­средственный начальник стоит слишком близко к проблеме или слишком подвержен эмоциям, что может повлиять на его мнение. Человек же, не связанный с ситуацией напрямую, может принять более правильное решение.