Автор - Елена Шевченко, источник - <a href = "http://www.intalev.ua">http://www.intalev.ua </a>

 
В последнее время тема бюджетирования приобретает все большую популярность среди менеджеров и собственников компаний При этом если раньше нужна была информация о сути бюджетного управления, то сейчас интерес к этой теме стремительно переходит в область практическую

 
 Большинство успешно развивающихся фирм имеют представление о возможной колоссальной отдаче от постановки у себя бюджетного управления. Однако необходимо задуматься над рядом важных вопросов:

- как сделать, чтобы эта технология заработала?

- какова последовательность шагов при внедрении?

- кто в дальнейшем будет осуществлять поддержку?

- можно ли осуществить внедрение своими силами или необходимо привлекать консультантов?

Все эти вопросы стратегически важны для развивающегося среднего и крупного бизнеса Украины. Итак, как сделать, чтобы бюджетирование принесло свои плоды?

 
С чего начать?

 Чтобы разобраться, что такое бюджетное управление, необходимо знать, какими инструментами и понятиями оперирует эта технология, кто в ней участвует, кто в дальнейшем ее должен поддерживать, какие результаты она дает на выходе и какие предполагаются затраты на внедрение. С этой целью можно посетить корпоративные и открытые обучающие мероприятия в области бюджетного управления.

Часто бюджетирование рассматривают как технологию управления финансами и считают ее прерогативой исключительно финансистов. На самом же деле - это технология управления компанией в целом через финансы. Управляет компанией топ-менеджмент, в рамках технологии бюджетирования - это руководители центров финансовой ответственности (далее - ЦФО).

ЦФО - это структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций, и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Однако далеко не всегда руководители направлений бизнеса, коммерческий директор, директор по логистике, директор по производству, исполнительный директор в курсе того, что такое бюджетирование и как эта технология работает. А ведь им придется заниматься формированием и исполнением бюджетов, знать, как, в какой очередности и по каким статьям их формируют, кто и как должен контролировать исполнение бюджетов и т. д. Поэтому именно топ-менеджерам следует участвовать в обучающих семинарах.  Но поскольку одну из основных ролей в этом проекте играют все же финансисты, они должны присутствовать на всех этапах внедрения данной технологии. 

Итак, семинар - важный этап, который поможет определить, действительно ли нужно фирме бюджетирование, и таким образом гарантирует компании 20 % успешности последующего внедрения.

 
Регламенты по ведению бюджетирования

Пройдя первый этап и приняв решение о дальнейшей работе по внедрению технологии бюджетирования, необходимо прописать и разработать Пакет документов, который будет регламентировать работу технологии в компании.

 
Как правило, это пять основных Положений:

 
1. Положение о финансовой структуре (ЦФО). Оно описывает структуру ЦФО на основании утвержденной организационной структуры

 
2. Положение о бюджетах. Описывает структуру итоговых бюджетов предприятия: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, структуру управленческого баланса, а также все функциональные бюджеты компании в привязке к статьям доходов и расходов, статьям движения денежных средств. Отражает ответственность ЦФО за функциональные бюджеты и статьи

 
3. Положение о планировании. Описывает бизнес-процесс планирования всех бюджетов компании (кто, когда начинает процесс планирования и с какого бюджета, в какие сроки он его формирует и кому передает на утверждение (согласование), кто на основании этого бюджета формирует свои бюджеты, где все бюджеты консолидируются и утверждаются и пр.). Определяет период, шаг планирования бюджетов

 
4. Положение об учетной политике. Определяет принципы управленческой учетной политики: методы признания доходов, расчета себестоимости, методы классификации затрат, критерии деления активов на оборотные и необоротные, методы расчета амортизации и другие принципы

 
5. Положение о финансово-экономическом анализе. Определяет расчет финансово-экономических показателей для разных уровней управления и ответственность за них, а также периоды проведения анализа

 
С кем, под чьим руководством и  как разрабатывать эти документы?

 
С кем? Именно команда, побывавшая на семинаре (проектная группа), должна участвовать в разработке регламентов или, в крайнем случае, утверждать их, заранее ознакомившись. Иначе еще не родившаяся технология зачахнет в зародыше.

Под чьим руководством? За сроки и результаты внедрения любого проекта (и система бюджетирования - не исключение) должен отвечать менеджер проекта. При этом для такого человека в компании должна быть разработана мотивация на достижение показателей, которые приведут к успешному внедрению проекта. Как правило, ответственным за такой проект становится финансовый директор или руководитель отдела бюджетирования. Если ответственность за проект поручают «рядовому» финансисту, экономисту, бухгалтеру, а иногда программисту, то такой проект становится заранее обреченным на провал, так как у этих людей нет рычагов влияния на топ-менеджмент компании.

Как и с помощью каких инструментов разрабатывать Положения? Для этого можно использовать Word и Excel либо специализированные программные приложения Aris, «ИНТАЛЕВ: Навигатор», «Бизнес-Архитектор». Главное - не с помощью чего разрабатывать, а какой по содержанию результат будет получен на выходе.

 Итак, по завершении двух первых этапов подготовлены документально оформленные требования к работе системы бюджетирования, настало время приступать к Автоматизации.

Автоматизация

Эту фазу можно условно разделить на последовательные этапы: выбор программного продукта (далее - ПП), установка и обучение, настройка модели учета и отчетности, настройка модели планирования, настройка модели управленческого факта, отладка и тестирование.

Выбор ПП, установка и обучение пользователей. После определения требований к системе бюджетирования (пять подготовленных Положений) необходимо выбрать ПП. Причем разработанные Положения, по сути, отражают ожидания от автоматизации системы. И именно на этом этапе следует сравнить программный продукт с ожиданиями. Сможет ли он реализовать сложные методы планирования, разносить затраты по различным базам для определения себестоимости, ведется ли многовалютный учет, возможно ли реализовать приемы сценарного планирования и пр.? Не будем детально останавливаться на этом моменте (т. к. о выборе ПП написана не одна статья), а просто предположим, что ПП выбран и установлен. Теперь необходимо обучить работе с системой пользователей, учитывая различие их уровней: финансисты, ИТ-специалисты, топ-менеджеры (каждая из перечисленных категорий персонала должна разбираться и уметь пользоваться в первую очередь своим функционалом ПП, не обязательно вникать в систему в целом).

Настройка модели учета и отчетности. На этом этапе ПП необходимо настроить под требования ведения бюджетного процесса, основанного на принципах управленческого учета конкретной компании, т. е. переложить Положения, регламентирующие бюджетный процесс, в ПП. Здесь анализируются, уточняются и вводятся в ПП принципы учета, разрабатывается управленческий план счетов и аналитики ведения учета, перечень хозяйственных операций, формы отчетов (баланс, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, функциональные бюджеты), показатели финансового анализа.

Особенность этого и последующих этапов заключается в том, что их участниками и исполнителями будут финансисты и технические специалисты, а топ-менеджемент, в основном, принимает результаты выполненных работ.

Настройка модели планирования и внесение планов. Этот этап посвящен разработке документов для внесения плановой информации, привязки к ним хозяйственных операций, настройке принципов планирования бюджетов,  т.е. необходимо перенести в программный продукт созданное ранее «Положение о Планировании» (бизнес-процесс  планирования бюджетов). Итогом должны быть внесенные планы на установленный период (месяц, квартал, год) и сверенная отчетность в разрезе этих планов. На данном этапе проблема скорее не в автоматизации, а в том, что для отечественных компаний это, как правило, в новинку. Итак, проблемы возникают для руководителей ЦФО  с тем, как определить плановые данные по той или иной статье бюджета, и  здесь помощниками будут выступать финансисты. Для данного периода  (если все идет нормально) характерно постоянное взаимодействие финансистов, технических специалистов и предметных специалистов, имеющих непосредственное отношение к бюджету (менеджер по продажам, закупщик, маркетолог и пр.). Финансисты с предметными специалистами разрабатывают методы планирования, а технический специалист - инструмент для внесения плана.

Настройка модели управленческого факта. К этому наиболее трудоемкому процессу во всем внедрении необходимо подходить крайне ответственно. Его можно реализовать   последовательно:

1) разобраться, откуда и какие блоки управленческой фактической информации («Excel», «1С» и другие учетные системы) следует забирать ;

2) провести диагностику учетных систем на предмет принципов ведения учета, среза аналитик, а также оперативности внесения информации;

3) проанализировать существующие в компании принципы учета и аналитические разрезы, чтобы сравнить «как есть» и «как надо»;

4) по итогам анализа доработать учетную систему под требования «как надо» (как правило, это добавление в документы учета факта поля для внесения ЦФО, статьи доходов расходов и статьи движения денежных средств);

5) настроить трансляцию фактических данных в ПО для бюджетирования;

6) произвести тестирование схем трансляции с анализом отчетности.

Отладка и тестирование или запуск в эксплуатацию. Итак, пройдя все этапы, необходимо собрать эти части пазла воедино, чтобы получилась цельная картинка «Бюджетирование», т. е. запустить процесс планирования, учета и анализа. Запуск - это часть проекта, которая по продолжительности может занимать столько же времени, сколько все предыдущие этапы. И это нормально! Ни одна система не настраивается сразу же безошибочно, а требует кропотливой отладки для дальнейшей качественной работы. И здесь все зависит от силы воли, терпенья, упорства и желания «лиц, принимающих решения».

Несколько рекомендаций по успешному внедрению бюджетного управления

• «Все гениальное просто!» Не делайте изначально систему громоздкой исложной сточки зрения аналитики, финансовой структуры, статей бюджетов, количества отчетов ипоказателей для анализа. Пусть изначально она будет простой- усложнить успеете потом.
• «Давайте есть слона почастям!» После каждого логического этапа работ (описанных выше) проводите тестирование- т.е. настроили модель для планирования- внесите планы- посмотрите ихвотчетах, принеобходимости осуществите корректировки.
• «Лучшее враг хорошего!» Не пытайтесь постоянно вносить изменения всуть проекта- кардинально менять финансовую структуру, перечень статей. Запуститесь, апотом меняйте на здоровье. Иначе вы все время будете впроцессе совершенствования. Акак известно, совершенству нет предела.
• «Внедрение бюджетирования- это проект!» Следовательно, онподчинен правилам ведения проекта, поэтому необходим менеджер проекта «Бюджетирование», отвечающий за результаты и сроки внедрения.
• «Сначала решите общие вопросы, а только потом занимайтесь частностями». Проект повнедрению бюджетирования можно начать исавтоматизации, но вы неизбежно вернетесь кразработке регламентов, ивесь процесс будет сопровождаться непониманием сути проекта его участниками.

Так когда же можно считать систему внедренной?  У каждого свои критерии оценки. Для одних компаний - когда планы составлены и утверждены, для других, когда работает платежный календарь формирования и утверждения заявок, еще для кого-то - это план/факт по бюджету доходов и расходов. Мы считаем цель достигнутой, если внедрены все фазы: и планирование, и учет, и анализ - в разрезе основных жизненно важных отчетов компании: бюджет движения денежных средств, управленческий баланс, бюджет доходов и расходов. Система бюджетирования работает нормально, если финансисты и руководители направлений вовремя получают отчеты, по которым можно определить, в правильном ли направлении идет развитие или следует повернуть в другую сторону.

Чтобы прийти к желаемому результату, определитесь, что необходимо на выходе, и целенаправленно двигайтесь к поставленной цели.